旅游市場動態(tài)
國內近七成主題公園虧損：“公園+地產”模式是主因
發(fā)布日期：2016-10-13
繼迪士尼落戶香港、上海之后，又一個國際主題公園巨頭環(huán)球影城花落北京通州。
我國主題公園產業(yè)發(fā)展始于華僑城于1989年在深圳打造的錦繡中華，但經過20多年發(fā)展，目前國內七成左右的主題公園還在為扭虧而努力。當環(huán)球影城等國際主題公園巨頭紛紛入華時，恰逢國內地產業(yè)遭遇陣痛，“公園+地產”的景區(qū)規(guī)劃模式再次引發(fā)熱議。
國內主題公園效益如何？運營模式怎樣？迪士尼和環(huán)球影城先后進入中國，將給國內主題公園行業(yè)帶來什么？
在香港迪士尼成功運營后，上海迪士尼將于2015年開業(yè)；而英國默林娛樂知名品牌杜莎夫人蠟像館也于今年5月在北京揭幕；6月末，美國六旗娛樂在華首個 “山水六旗小鎮(zhèn)”項目選址京津冀地區(qū)，總投資約300億元，預計2018年開業(yè)。
當國際主題公園巨頭紛紛進入中國跑馬圈地時，目前國內七成左右的主題公園還在為盈利而努力。目前國內主題公園投資在5000萬元以上的有300家左右，其中有一定品牌知名度、有良好經營業(yè)績的主題公園只占比10%，有70%的主題公園虧損，20%持平。
國際巨頭產業(yè)鏈模式突出
從集團業(yè)務領域來看，國外的主題公園運營商可分為兩種：一種是業(yè)務領域高度多元化的產業(yè)鏈集團，如迪士尼、環(huán)球影城；另一種是業(yè)務相對單一的專業(yè)化集團，英國默林娛樂和美國六旗娛樂是典型代表。未來的主題公園競爭已不是單體主題公園之間的廝殺 ，而是通過企業(yè)集團的方式，建立集團內部產業(yè)鏈和多元化的盈利模式，實現主題公園衍生出來的經濟產業(yè)，反過來為主題公園持續(xù)發(fā)展在投融資等方面提供支持。
例如，英國默林娛樂和美國六旗娛樂，主要是通過跨國并購形成規(guī)?；闹黝}公園和旅游景點等，再進行資源整合，從而形成具備規(guī)模經濟優(yōu)勢的專業(yè)旅游經營集團；而迪士尼是以動漫制作為先導，通過并購等方式獲得網絡媒體的傳播渠道，以特許經營等方式在全球開發(fā)主題公園和相關衍生品，拓展出縱向產業(yè)鏈，且以主題公園為中心，橫向整合房地產、郵輪、旅游等業(yè)務。迪士尼第四季度及全年財報（2013）顯示，其收入主要由媒體網絡、公園及度假村、影視娛樂和消費品構成，全年收入分別約為203.56億美元、140.87億美元、59.79億美元和35.55億美元，占比分別約為45%、31%、13%和8%。
國際主題公園及景點行業(yè)權威組織TEA及顧問集團AECOM聯(lián)合發(fā)布的《2013年全球主題公園調查報告》（以下簡稱《報告》）顯示，迪士尼集團以近1.33億接待人次位居榜首，環(huán)球影城為季軍，接待人次為3636萬。
當大型主題公園已形成知名品牌，進入成熟期后，盈利模式不再以單一的門票收入為主，而是以品牌為核心進行延伸發(fā)展。迪士尼是全世界首屈一指的綜合娛樂傳媒集團，在收入結構上將媒體娛樂與主題公園比較好地結合在了一起，消費品也是由影視劇相關角色衍生出來的。但國內主題公園還不具備這樣的條件，這也是國內衍生出 公園+地產 盈利模式的一個主要原因。
國內主題公園存在文化軟肋
海昌控股上半年發(fā)布的IPO文件顯示，2012年底中國的主題公園數目可能已超過2500個。國內主題公園主要有四種類型，一是游樂園，如華僑城旗下的歡樂谷；二是人工場景主題公園，以電影工作室或電視節(jié)目為主題，浙江橫店影視城即為典型；三是觀光主題公園，如錦繡中華、世界之窗及民俗文化村；四是以海昌控股和大連圣亞的海洋主題公園為代表的特定主題公園。
國內大部分主題公園為小型的區(qū)域性公園，大型主題公園數目仍然較少，像迪士尼這樣的屈指可數。主要分布在長三角、珠三角和北京三大區(qū)域，投資在5000萬元以上的主題公園大概有300家，其中有一定品牌知名度、有良好經營業(yè)績的主題公園只占比10%，有70%的主題公園虧損，20%持平。
國內主題公園盈利難，在于忽視了持續(xù)不斷追蹤游客心理需求的變化，且景區(qū)規(guī)劃設計對文化內涵挖掘著力不足。一是沒有自己的主題、文化和品牌，雷同、克隆現象較為嚴重，比如各地的名人故里和西游記宮，吸引不到人流；二是項目未經過科學論證和規(guī)劃便匆匆上馬，忽視了當地的經濟發(fā)展水平和人口消費潛力，使得在一二線城市還能接受的門票價格在當地人眼里高得離譜，抬高了消費門檻、降低了游客重游率，衍生品業(yè)務難以發(fā)展，導致過渡依賴門票收入；三是經營管理弱、市場推廣和服務跟不上、后期更新維護意識差，有的甚至連新設一些表演項目的服務都沒有，致不少主題公園永遠是一副面孔。
有數據顯示，近10年來涌現的主題公園中，已倒閉的約占80%，給國內旅游業(yè)造成的經濟損失高達3000億元。
國內主題公園一直以來飽受質疑就是因為盈利模式單一，過度依賴門票；而迪士尼樂園收入中門票、購物和其他三部分的比例基本是3：3：4，且門票收入只作為日常維護費用。
主題公園要不斷推出新的驚奇和體驗，才能滿足游客好奇求變的心理需求，迪士尼一直采用“三三制”，即每年淘汰三分之一的舊項目，新設三分之一的新項目，使其成為一座“永遠建不完的迪士尼”；華僑城也提出“建不完的歡樂谷、玩不完的歡樂谷”的理念。
“公園+地產”模式為何盛行
在文化核心競爭力不足的情況下，“公園+地產”成為國內主題公園推崇的一種主要模式。開創(chuàng)國內主題公園之先河的華僑城營業(yè)收入已在200億元上下，而這在很大程度上歸功于“公園+地產”模式。
華僑城于上世紀80年代末開始在深圳灣開發(fā)主題公園，先后投資近18億元建設了錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗、歡樂谷4個主題公園，將荒灘野地打造成了旅游城，周邊房產價格也水漲船高。此后，“公園+地產”模式逐步走向全國，即通過主題公園帶來的人流、物流、信息流和資金流，拉動周邊的房地產。2011~2014上半年，華僑城旅游綜合業(yè)務和房地產業(yè)務在營收中的占比區(qū)間分別為36.56%~47.2%和50.51%~59%。
“公園+地產”模式確實解決了一部分主題公園持續(xù)更新發(fā)展所需的資金問題，華僑城是比較成功的范例。但是在地產業(yè)處于低潮時，這種盈利模式就會遭遇考驗。大連圣亞2013年年報顯示，大連本部是在不增加硬件投入的前提下優(yōu)化軟件（主要是指增設新的表演項目）；哈爾濱圣亞極地公園開業(yè)8年來軟件更新從未停止，卻未進行過大的改造。大連圣亞這么多年只在軟件上使勁，不在硬件上下功夫，就是因為升級改造費用較高，一般單純的主題公園難以承擔，尤其是在盈利能力還不夠強的情況下，這就需要進行房產開發(fā)來回收投資。
“公園+地產”也許是中國特色，在一定時期有其存在的理由，但從長遠看，必須加以糾正，讓其回歸本位。如果在前期審批、后期監(jiān)管上嚴格處理打著主題公園的旗號圈地行為，“公園+地產”的模式也未為不可，畢竟可以通過自持物業(yè)租賃或出售的方式增加收入。比如迪士尼在2013財年財報中指出，第四季度業(yè)績增長的驅動力之一就是度假俱樂部所有權的出售。有的主題公園盈利周期為8年左右，在國內文化創(chuàng)意產業(yè)還不成熟的時候，通過配套地產反哺主題公園發(fā)展，只要是市場化下的企業(yè)行為便無可厚非；在地產業(yè)遭遇波動時，企業(yè)自然會尋求突破，學習迪士尼和環(huán)球影城提高二次收入的比重；而目前部分文化主題公園是地方政府的行為或投融資平臺，沒有完全按照市場化的方式運作。
國內主題公園多元化探索初現
盡管“公園+地產”模式在當前盛行，但是國內主題公園也開始了多元化探索。2013年亞太地區(qū)排名前20的娛樂主題公園中，有9家來自中國；除了香港迪士尼公園和海洋公園，位于杭州的宋城公園也進入前十榜單，被稱之為“黑馬”。
宋城公園2013年接待游客410萬人次，同比增長近8%；2011~2013年，宋城演藝（300144，SZ）凈利潤分別約為2.22億元、2.57億元和3.08億元；今年前三季度凈利潤已達3.16億元。宋城演藝經營的文化類主題公園以“宋城”和“千古情”為主題，以“主題公園+文化演藝”為經營模式。今年3月，麗江千古情演出和麗江宋城旅游區(qū)開業(yè)；5月，九寨千古情演出和九寨宋城景區(qū)面世，加之去年的三亞千古情演出和三亞宋城旅游區(qū)；宋城演藝已在三大旅游目的地完成異地項目復制，初步建立起一個全國性的旅游休閑平臺。
截至上半年末，宋城演藝共接待游客和觀眾543萬人次，旗下宋城景區(qū)、杭州樂園和爛蘋果樂園散客占比較去年同期分別提升5.37%、5.77%和14.72%。去年9月開業(yè)的三亞景區(qū)在今年上半年接待游客和觀眾近100萬人次。宋城演藝借鑒了迪士尼模式，影視娛樂將成為宋城演藝的一個主要收入。
而在大連、青島、天津、煙臺、武漢及成都經營著6個極地海洋主題公園的海昌控股，是典型的主題公園和配套商用物業(yè)開發(fā)及運營商。今年前三季度，上述6個主題公園入園人次和購票入場人次分別近781萬和594萬，分別同比增長約13%和9%。2010~2013年，海昌控股門票銷售在總收入中的占比分別為44.7%、71.6%、64.9%和58%。同期，公園運營收入分別約為3.86億元、5.36億元、6.33億元和7.13億元，呈上升趨勢。
海昌控股和宋城演藝所要做的就是讓主題公園的收入多元化，從而減少對地產或門票的依賴，這對國內主題公園具有參考意義。
我國主題公園產業(yè)發(fā)展始于華僑城于1989年在深圳打造的錦繡中華，但經過20多年發(fā)展，目前國內七成左右的主題公園還在為扭虧而努力。當環(huán)球影城等國際主題公園巨頭紛紛入華時，恰逢國內地產業(yè)遭遇陣痛，“公園+地產”的景區(qū)規(guī)劃模式再次引發(fā)熱議。
國內主題公園效益如何？運營模式怎樣？迪士尼和環(huán)球影城先后進入中國，將給國內主題公園行業(yè)帶來什么？
在香港迪士尼成功運營后，上海迪士尼將于2015年開業(yè)；而英國默林娛樂知名品牌杜莎夫人蠟像館也于今年5月在北京揭幕；6月末，美國六旗娛樂在華首個 “山水六旗小鎮(zhèn)”項目選址京津冀地區(qū)，總投資約300億元，預計2018年開業(yè)。
當國際主題公園巨頭紛紛進入中國跑馬圈地時，目前國內七成左右的主題公園還在為盈利而努力。目前國內主題公園投資在5000萬元以上的有300家左右，其中有一定品牌知名度、有良好經營業(yè)績的主題公園只占比10%，有70%的主題公園虧損，20%持平。
國際巨頭產業(yè)鏈模式突出
從集團業(yè)務領域來看，國外的主題公園運營商可分為兩種：一種是業(yè)務領域高度多元化的產業(yè)鏈集團，如迪士尼、環(huán)球影城；另一種是業(yè)務相對單一的專業(yè)化集團，英國默林娛樂和美國六旗娛樂是典型代表。未來的主題公園競爭已不是單體主題公園之間的廝殺 ，而是通過企業(yè)集團的方式，建立集團內部產業(yè)鏈和多元化的盈利模式，實現主題公園衍生出來的經濟產業(yè)，反過來為主題公園持續(xù)發(fā)展在投融資等方面提供支持。
例如，英國默林娛樂和美國六旗娛樂，主要是通過跨國并購形成規(guī)?；闹黝}公園和旅游景點等，再進行資源整合，從而形成具備規(guī)模經濟優(yōu)勢的專業(yè)旅游經營集團；而迪士尼是以動漫制作為先導，通過并購等方式獲得網絡媒體的傳播渠道，以特許經營等方式在全球開發(fā)主題公園和相關衍生品，拓展出縱向產業(yè)鏈，且以主題公園為中心，橫向整合房地產、郵輪、旅游等業(yè)務。迪士尼第四季度及全年財報（2013）顯示，其收入主要由媒體網絡、公園及度假村、影視娛樂和消費品構成，全年收入分別約為203.56億美元、140.87億美元、59.79億美元和35.55億美元，占比分別約為45%、31%、13%和8%。
國際主題公園及景點行業(yè)權威組織TEA及顧問集團AECOM聯(lián)合發(fā)布的《2013年全球主題公園調查報告》（以下簡稱《報告》）顯示，迪士尼集團以近1.33億接待人次位居榜首，環(huán)球影城為季軍，接待人次為3636萬。
當大型主題公園已形成知名品牌，進入成熟期后，盈利模式不再以單一的門票收入為主，而是以品牌為核心進行延伸發(fā)展。迪士尼是全世界首屈一指的綜合娛樂傳媒集團，在收入結構上將媒體娛樂與主題公園比較好地結合在了一起，消費品也是由影視劇相關角色衍生出來的。但國內主題公園還不具備這樣的條件，這也是國內衍生出 公園+地產 盈利模式的一個主要原因。
國內主題公園存在文化軟肋
海昌控股上半年發(fā)布的IPO文件顯示，2012年底中國的主題公園數目可能已超過2500個。國內主題公園主要有四種類型，一是游樂園，如華僑城旗下的歡樂谷；二是人工場景主題公園，以電影工作室或電視節(jié)目為主題，浙江橫店影視城即為典型；三是觀光主題公園，如錦繡中華、世界之窗及民俗文化村；四是以海昌控股和大連圣亞的海洋主題公園為代表的特定主題公園。
國內大部分主題公園為小型的區(qū)域性公園，大型主題公園數目仍然較少，像迪士尼這樣的屈指可數。主要分布在長三角、珠三角和北京三大區(qū)域，投資在5000萬元以上的主題公園大概有300家，其中有一定品牌知名度、有良好經營業(yè)績的主題公園只占比10%，有70%的主題公園虧損，20%持平。
國內主題公園盈利難，在于忽視了持續(xù)不斷追蹤游客心理需求的變化，且景區(qū)規(guī)劃設計對文化內涵挖掘著力不足。一是沒有自己的主題、文化和品牌，雷同、克隆現象較為嚴重，比如各地的名人故里和西游記宮，吸引不到人流；二是項目未經過科學論證和規(guī)劃便匆匆上馬，忽視了當地的經濟發(fā)展水平和人口消費潛力，使得在一二線城市還能接受的門票價格在當地人眼里高得離譜，抬高了消費門檻、降低了游客重游率，衍生品業(yè)務難以發(fā)展，導致過渡依賴門票收入；三是經營管理弱、市場推廣和服務跟不上、后期更新維護意識差，有的甚至連新設一些表演項目的服務都沒有，致不少主題公園永遠是一副面孔。
有數據顯示，近10年來涌現的主題公園中，已倒閉的約占80%，給國內旅游業(yè)造成的經濟損失高達3000億元。
國內主題公園一直以來飽受質疑就是因為盈利模式單一，過度依賴門票；而迪士尼樂園收入中門票、購物和其他三部分的比例基本是3：3：4，且門票收入只作為日常維護費用。
主題公園要不斷推出新的驚奇和體驗，才能滿足游客好奇求變的心理需求，迪士尼一直采用“三三制”，即每年淘汰三分之一的舊項目，新設三分之一的新項目，使其成為一座“永遠建不完的迪士尼”；華僑城也提出“建不完的歡樂谷、玩不完的歡樂谷”的理念。
“公園+地產”模式為何盛行
在文化核心競爭力不足的情況下，“公園+地產”成為國內主題公園推崇的一種主要模式。開創(chuàng)國內主題公園之先河的華僑城營業(yè)收入已在200億元上下，而這在很大程度上歸功于“公園+地產”模式。
華僑城于上世紀80年代末開始在深圳灣開發(fā)主題公園，先后投資近18億元建設了錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗、歡樂谷4個主題公園，將荒灘野地打造成了旅游城，周邊房產價格也水漲船高。此后，“公園+地產”模式逐步走向全國，即通過主題公園帶來的人流、物流、信息流和資金流，拉動周邊的房地產。2011~2014上半年，華僑城旅游綜合業(yè)務和房地產業(yè)務在營收中的占比區(qū)間分別為36.56%~47.2%和50.51%~59%。
“公園+地產”模式確實解決了一部分主題公園持續(xù)更新發(fā)展所需的資金問題，華僑城是比較成功的范例。但是在地產業(yè)處于低潮時，這種盈利模式就會遭遇考驗。大連圣亞2013年年報顯示，大連本部是在不增加硬件投入的前提下優(yōu)化軟件（主要是指增設新的表演項目）；哈爾濱圣亞極地公園開業(yè)8年來軟件更新從未停止，卻未進行過大的改造。大連圣亞這么多年只在軟件上使勁，不在硬件上下功夫，就是因為升級改造費用較高，一般單純的主題公園難以承擔，尤其是在盈利能力還不夠強的情況下，這就需要進行房產開發(fā)來回收投資。
“公園+地產”也許是中國特色，在一定時期有其存在的理由，但從長遠看，必須加以糾正，讓其回歸本位。如果在前期審批、后期監(jiān)管上嚴格處理打著主題公園的旗號圈地行為，“公園+地產”的模式也未為不可，畢竟可以通過自持物業(yè)租賃或出售的方式增加收入。比如迪士尼在2013財年財報中指出，第四季度業(yè)績增長的驅動力之一就是度假俱樂部所有權的出售。有的主題公園盈利周期為8年左右，在國內文化創(chuàng)意產業(yè)還不成熟的時候，通過配套地產反哺主題公園發(fā)展，只要是市場化下的企業(yè)行為便無可厚非；在地產業(yè)遭遇波動時，企業(yè)自然會尋求突破，學習迪士尼和環(huán)球影城提高二次收入的比重；而目前部分文化主題公園是地方政府的行為或投融資平臺，沒有完全按照市場化的方式運作。
國內主題公園多元化探索初現
盡管“公園+地產”模式在當前盛行，但是國內主題公園也開始了多元化探索。2013年亞太地區(qū)排名前20的娛樂主題公園中，有9家來自中國；除了香港迪士尼公園和海洋公園，位于杭州的宋城公園也進入前十榜單，被稱之為“黑馬”。
宋城公園2013年接待游客410萬人次，同比增長近8%；2011~2013年，宋城演藝（300144，SZ）凈利潤分別約為2.22億元、2.57億元和3.08億元；今年前三季度凈利潤已達3.16億元。宋城演藝經營的文化類主題公園以“宋城”和“千古情”為主題，以“主題公園+文化演藝”為經營模式。今年3月，麗江千古情演出和麗江宋城旅游區(qū)開業(yè)；5月，九寨千古情演出和九寨宋城景區(qū)面世，加之去年的三亞千古情演出和三亞宋城旅游區(qū)；宋城演藝已在三大旅游目的地完成異地項目復制，初步建立起一個全國性的旅游休閑平臺。
截至上半年末，宋城演藝共接待游客和觀眾543萬人次，旗下宋城景區(qū)、杭州樂園和爛蘋果樂園散客占比較去年同期分別提升5.37%、5.77%和14.72%。去年9月開業(yè)的三亞景區(qū)在今年上半年接待游客和觀眾近100萬人次。宋城演藝借鑒了迪士尼模式，影視娛樂將成為宋城演藝的一個主要收入。
而在大連、青島、天津、煙臺、武漢及成都經營著6個極地海洋主題公園的海昌控股，是典型的主題公園和配套商用物業(yè)開發(fā)及運營商。今年前三季度，上述6個主題公園入園人次和購票入場人次分別近781萬和594萬，分別同比增長約13%和9%。2010~2013年，海昌控股門票銷售在總收入中的占比分別為44.7%、71.6%、64.9%和58%。同期，公園運營收入分別約為3.86億元、5.36億元、6.33億元和7.13億元，呈上升趨勢。
海昌控股和宋城演藝所要做的就是讓主題公園的收入多元化，從而減少對地產或門票的依賴，這對國內主題公園具有參考意義。
粵公網安備 44011302000493號